EQ Vs IQ

Di dunia bisnis, kami selalu mencari cara untuk mendapatkan keuntungan dari kompetisi. Selama bertahun-tahun organisasi berpikir bahwa orang-orang cerdas dan cerdas adalah kunci untuk kinerja yang unggul. Tapi "kecerdasan buku," dalam bentuk IQ tinggi atau IPK bintang, sekarang kita tahu, tidak selalu menerjemahkan ke kinerja pekerjaan yang sama teladannya. Hubungannya paling terbatas.

Intelligence quotient (IQ) adalah ukuran kapasitas kognitif – kemampuan seseorang untuk berpikir dan bernalar. IQ biasanya tidak banyak berubah setelah usia 12 hingga 15. Banyak pekerjaan non-manual membutuhkan IQ di atas rata-rata; artinya, mereka memiliki "ambang IQ tinggi." Tetapi mempekerjakan orang dengan IQ tinggi bukanlah jaminan bahwa mereka akan berkinerja baik dalam posisi tersebut.

Jawaban mengapa hal itu dapat terjadi dalam percakapan yang terjadi antara dua profesor psikologi, John Mayer dan Peter Salovey, pada tahun 1987. Salovey, dari Universitas Yale, dan Mayer, dari Universitas New Hampshire, sedang mendiskusikan suatu topik tertentu, kikuk politisi dan bersiap-siap dengan pertanyaan: Bagaimana bisa seseorang yang begitu cerdas bertindak begitu bodohnya tanpa bisa dijelaskan? Mereka sampai pada kesimpulan bahwa pengambilan keputusan yang baik membutuhkan lebih dari sekedar kecerdasan atau apa yang biasanya kita anggap sebagai IQ. Mayer dan Salovey segera mengembangkan konsep kecerdasan emosional (EQ).

Dan Goleman mengangkat tema ini dalam buku larisnya Emotional Intelligence pada 1995: Mengapa Itu Bisa Lebih dari IQ. Salah satu studi penting tentang buku Goleman melibatkan para bintang di Bell Laboratories yang bergengsi di dekat Universitas Princeton. Para manajer diminta untuk mengidentifikasi para pemain terbaik di antara para insinyur dan ilmuwan yang bekerja di sana. Semua insinyur dan ilmuwan dianggap memiliki IQ tinggi untuk melakukan pekerjaan mereka, namun beberapa muncul sebagai luar biasa, sementara yang lain hanya rata-rata.

Goleman menggunakan tes IQ dan kepribadian standar pada kedua kelompok dan tidak menemukan perbedaan kognitif substansial antara bintang dan pekerja rata-rata. Berdasarkan penelitian ini, Goleman menulis dalam Harvard Business Review bahwa bakat akademis bukanlah prediktor yang baik dari produktivitas di tempat kerja, juga bukan IQ.

Setelah wawancara rinci, ilmuwan sosial mendeteksi perbedaan penting. Bintang-bintang telah membangun jaringan orang-orang penting. Mereka menggunakan keterampilan interpersonal yang kuat untuk menciptakan tim informal dari orang-orang kompeten yang dapat mereka andalkan ketika dibutuhkan. Keterampilan interpersonal yang sama membantu mereka membangun keselarasan di antara rekan kerja dan manajer mereka. Goleman melihat keterampilan membangun tim ini sebagai syarat untuk kinerja yang unggul.

Penelitian Goleman membuatnya menyimpulkan bahwa para pemimpin mendorong tindakan dengan membangun hubungan, mengenali emosi mereka sendiri, menanggapi kebutuhan orang lain dan dengan mengungkapkan kesalahan mereka sendiri. Dia menyebut ciri-ciri kecerdasan emosional (EQ) dan mendefinisikannya secara umum sebagai kemampuan untuk mengenali, memahami, menggunakan dan mengelola emosi dalam diri sendiri dan orang lain. Tidak seperti kecerdasan kognitif, kecerdasan emosi dapat diajarkan dan dipelajari.

Ciri-ciri kunci kecerdasan emosi

Orang dengan EQ tinggi cenderung memiliki lima kualitas atau kompetensi yang sama:

– Optimisme – kemampuan untuk mengantisipasi hasil terbaik dari peristiwa atau tindakan

– Kesadaran-Diri – pengetahuan tentang keadaan emosi, kekuatan dan kelemahan saat ini

– Empati – pemahaman sudut pandang orang lain dan proses pengambilan keputusan

– Kontrol Impuls – kemampuan untuk mengurangi dorongan untuk bertindak (seperti dalam: berpikir dulu dan bertindak kemudian)

– Pengujian Realitas – kemampuan untuk melihat hal-hal sebagaimana adanya, bukan seperti yang kita inginkan

Semakin banyak kualitas dan orang yang dimiliki, dan semakin banyak mereka menggunakannya, semakin tinggi EQ yang biasanya mereka miliki.

Moodiness dan kepemimpinan

Apakah pemimpin yang moody menjadi pemimpin yang lebih baik? Jawabannya adalah: itu tergantung pada mood yang berlaku. Apakah pemimpinnya optimis dan bahagia, atau pesimis dan depresi? Hanya sedikit orang yang akan memberikan dukungan penuh kepada pemimpin yang suram dan sinis, setidaknya untuk waktu yang lama. Sifat negatif mereka, belum lagi kurangnya umpan balik positif, mengarah ke pergantian tempat kerja yang tinggi dan bahkan dapat menyebabkan beberapa orang tidak mampu menyabotase organisasi sebagai balas dendam.

Kebahagiaan — dan aura menarik yang dihasilkannya — adalah emosi sekaligus penambah suasana hati. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa orang yang bahagia menikmati hidup lebih banyak dan hidup lebih lama daripada orang yang tidak bahagia. Tidak mengherankan, karena orang-orang konten fokus pada hal yang positif dan mengelilingi diri mereka dengan orang-orang seperti – belum lagi mereka lebih bersedia untuk menerima perubahan. "Mantel kebahagiaan" dianggap memengaruhi orang hanya karena kebahagiaan menarik perhatian. Sekarang kita juga tahu sesuatu yang lain: Kebahagiaan memiliki dampak positif yang dapat diamati terhadap produktivitas.

Ini semua mungkin terdengar jelas, namun seberapa sering para eksekutif mempekerjakan atau mempromosikan manajer yang gagal berhubungan dengan atau memotivasi majikan mereka?

Saya menghabiskan 27 tahun mempekerjakan manajer, yang, pada gilirannya, mempekerjakan penjualan dan orang-orang administratif. Pengamatan saya sendiri menunjukkan bahwa sedikit ketidakpuasan atau ketidakbahagiaan dengan masa lalu dan / atau keadaan saat ini sering merupakan hal yang baik. Manajer dan pemimpin yang selalu senang dengan situasi saat ini tidak terlalu termotivasi untuk mengubahnya. Banyak pengusaha sukses dan pemimpin senang tetapi tidak puas dengan keadaan saat ini. Ketidakpuasan mendorong mereka untuk membuat perubahan atau membuat sesuatu yang lebih baik.

Suasana hati lain yang memengaruhi hasil adalah optimisme – pandangan dunia sebagai tempat positif dan masa depan sebagai terang dan dapat dicapai. Suasana hati yang optimis hampir merupakan kualitas yang diperlukan di antara para pemimpin, karena suasana hati mereka menumbuhkan bahasa mereka dengan harapan dan kemungkinan untuk hasil yang diinginkan.

Membedakan antara optimis sejati dan pesimis itu mudah, menurut Joshua Freedman, penulis The Art of Leadership: Bagaimana Mendapatkan Hasil dengan Kecerdasan Emosional. Freedman mengklaim bahwa orang yang optimis melihat keadaan yang tidak menentu sebagai sementara, terisolasi dan berubah sementara pesimis memandangnya sebagai permanen, meresap dan abadi. Optimis melihat kemungkinan perubahan dan pesimis melihat rantai masa kini.

Suasana hati seorang pemimpin adalah penting karena suasana hati menular dan bergerak dengan cepat dari orang ke orang. Suasana mendominasi seorang pemimpin sering menjadi mood organisasi, yang dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan jangka panjang.

Optimisme, kecemasan, depresi, dan keyakinan adalah kondisi bertahan lama yang bertahan dalam rentang waktu yang hebat. Emosi cenderung lebih singkat dan dipicu oleh kejadian. Namun, suasana hati kita sering menentukan respons emosional kita terhadap suatu peristiwa. Ketika kita menghadapi suatu peristiwa yang membutuhkan keterampilan emosional, kemampuan kita berkurang atau ditingkatkan oleh suasana hati kita.

Benchmarking dan pengujian untuk EQ

Perbedaan antara seorang manajer dan seorang pemimpin biasanya adalah keterampilan EQ 90 persen. Manajer sering ditunjuk untuk posisi mereka bukan karena keterampilan manajemen mereka tetapi karena pengetahuan dan pengalaman mereka. Beberapa manajer kemudian menjadi pemimpin besar, sementara yang lain menjadi manajer yang baik – dan beberapa bahkan tidak melakukan itu.

Untuk menggunakan EQ sebagai alat rekrutmen, banyak perusahaan yang membandingkan posisi atas dan bawah pelaku untuk kecerdasan emosional. Proses benchmarking mengidentifikasi sifat-sifat yang ada pada top performer dan absen di peringkat bawah. Perusahaan kemudian dapat menguji kandidat potensial untuk sifat-sifat atau kompetensi EQ yang dibutuhkan oleh pekerjaan.

Dua tes tersedia yang efektif mengukur EQ seseorang. The MSCEIT, dikembangkan oleh Mayer, Salovey dan David Caruso, adalah tes EQ pertama. Tes yang lebih baru dikembangkan oleh Rueven Bar-On, seorang psikolog yang menciptakan istilah "kecerdasan emosional". Model Bar-On (lebih banyak digunakan dan divalidasi daripada MSCEIT) tes di lima area umum:

– Intra-Personal – kemampuan untuk menyadari, mengelola, dan mengekspresikan emosi

– Inter-Personal – kemampuan untuk memulai dan memelihara hubungan dengan orang lain

– Adaptasi – kemampuan untuk menjadi fleksibel, memecahkan masalah dan bersikap realistis

– Manajemen Stres – kemampuan untuk mentoleransi stres dan mengendalikan impuls

– General Mood – tingkat kebahagiaan dan optimisme

Saya suka pendekatan identifikasi kompetensi EQ penting untuk pekerjaan dari sudut pandang eksternal dan internal. Pendekatan eksternal membutuhkan suatu sesi yang dirancang dengan hati-hati dan difasilitasi di mana lima hingga tujuh orang dalam suatu organisasi disadap untuk wawasan mereka ke dalam kompetensi EQ yang mereka yakini diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang superior dalam posisi tertentu. Pendekatan internal melibatkan penilaian pemain yang unggul saat ini di tempat kerja untuk melihat apa yang mendominasi kompetensi. Idealnya, organisasi harus melakukan keduanya dan menggabungkan hasilnya, tetapi seringkali pekerjaan itu baru dan tidak memiliki kewajiban untuk dinilai. Dalam hal ini, organisasi dapat mengandalkan hasil eksternal saja.

Pendekatan di atas memungkinkan baik pelamar maupun pemegang jabatan untuk dinilai dan dicocokkan dengan tolok ukur. Tujuannya adalah untuk memberikan gambaran yang jelas dan dapat diukur tentang apa yang mendorong kinerja dalam pekerjaan tertentu, dan juga untuk mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan kekuatan dan mengelola di sekitar kelemahan individu.

Sebagian besar organisasi menginginkan, tetapi tidak memiliki, pemain yang unggul. Dengan mempelajari lebih lanjut tentang EQ, memetakan kandidat pekerjaan menjadi tolok ukur dan menciptakan proses perekrutan yang lebih disengaja, organisasi Anda dapat dengan senang hati menjadi pengecualian.

Vistage speaker Stephen Blakesley adalah Managing Partner dari GMS Talent L P, di Houston TX. Dia adalah penulis The Target-The Secret untuk Kinerja Unggul, Pengangkatan Strategis: Manfaat Besok Hari Ini, dan penulis yang berkontribusi untuk Pfeiffer Annual Consulting Yearbook.